DEĞİŞİM VE DEĞİŞİMİ YÖNETEBİLMEK

Yetkinlik okulu

Teknolojik gelişmeler sonucunda dünyamız hızla küreselleşmiş ve beraberinde değişim ve dönüşümü kaçınılmaz hale getirmiştir. Kurumlar/İşletmeler  varlıklarını devam ettirebilmek, rekabetçi ortamda avantaj yaratabilmek için değişime adapte olmak ve desteklemek zorunda kalmıştır. Değişime uyum sağlamak ve yönetebilmek  hem işletmeler/kurumlar hem de bireyler açısından önem  taşımaktadır.

Bireyler  açısında değişim kişinin yaptığı iş konusunda mesleki bilgi ve beceri konusunda güncel bilgilere sahip olması ve bu bilgilerini doğru ve verimli bir şekilde uygulama yetkinliklerine sahip olması anlaşılır.

Kurumlar açısından değişim çok daha geniş kapsamlıdır, iç organizasyon, uygulama, yönetim biçiminde değişim, dış faktörlerde meydana gelen değişim ve gelişimlere uyum sağlamak, yenilik, büyüme,imaj gibi unsurları da içine alan bir bütündür. Ayrıca globalleşme ile birlikte toplumsal alışkanlıklar, kişilerin sosyo-ekonomik durumlarındaki değişim talep edilen hizmet ve ürünleri değiştirmektedir. Kurumlar/işletmeler bu değişim talebine cevap verebildiği sürece ayakta kalabilmektedir. Değişime ayak uyduramayan veya değişimi kararı almış olsa bile değişimi ve dönüşümü başaramayan ve tarihe karışan bir çok şirket olmuştur.

Değişim ister birey açısından, ister kurum açısından bakılsın tartışılacak bir konu olmaktan çıkmış değişimin nasıl olacağı ve ne şekilde yönetileceği uyumun nasıl sağlanacağı tartışılmaktadır.

Şirketler/Kurumlar değişimi nasıl yönetir?

Değişim amacıyla ortaya birçok slogan çıktı; toplam kalite yönetimi, yeniden tasarımlama, yeniden yapılandırma, ölçeklendirme, kültürel değişim, dönüm noktası gibi, tamamı şirketin değişen koşullara uyum sağlamasını sağlayacak değişimin sağlanması. Değişimin bu güne kadar yaşanan değişim çabalarının başarılı ve başarısız örneklerinden edinilen tecrübelere göre J.P.Kotter başarılı bir değişim/dönüşüm yönetiminin  yapmaması gereken hataları ve değişimin/dönşümün sekiz adımını aşağıdaki şekilde ifade etmiştir.

Bilinmesi gereken ilk ders, değişimin kolay olmadığı ve ciddi bir zaman gerektirdiği, her aşamanın önemli olduğudur. İkinci ders, aşamalarda yaşanacak kritik bir hatanın değişimi yavaşlatabileceği ve riske atacağıdır.

1) Yeterli büyüklükte bir aciliyet duygusu oluşturmak :  Değişimin yaşanması için grup içinde bir çok kişi ve grubun ortak çalışması veya katkıda bulunması gerekir. Motivasyon olmadan insanların bir değişim programına katılmaları ve çaba göstermeleri olası değildir. Bu aşama çok kolay gibi görünebilir ancak uygulamada öyle değildir. Bazen yöneticiler insanların konfor alanının dışına çıkmalarının zorluğunu küçümser, bazen gereken sabrı gösteremez, bazen kısa vadeli çıkan olumsuz veriler ile baş edememeyip hareket kabiliyetlerini kaybedebilirler.  Felç olmuş bir üst yönetim, genelde  yetkin bir lidere sahip olmamaktan kaynaklanır. Değişim/dönüşüm ancak bir değişim ihtiyacı oluğuna inanan bir lider tarafından yönetilebilir. Değişim belirli bir departmanda yapılacak ise bölüm müdürünün liderliği öne çıkacaktır. Bu aşamada alınan sonuç sonraki aşamaları etkileyecektir.

2) Yeterince güçlü bir koalisyon önderliği yaratmamak : Büyük  değişim programları bir-iki kişiyle başlar, başarılı bir lider tarafından grup genişletilir. Başarılı bir değişim için genel müdür/başkan veya bölüm müdürünün dışında 15-50 kişilik bir araya gelirse mükemmel bir performans gösterileceğine dair mutabakat oluşur.  Büyük bir şirkette üst düzey yöneticilerin tamamı değişim sürecine katılmalıdır. Küçük şirketlerde birkaç kişilik bir kılavuz koalisyon (değişim ekibi) ile başlayıp diğer aşamalarda grubun genişletilmesi mümkündür.  Aksi durumlarda muhalefet çıkar ve değişimi engelleyebilir.

3) Değişim için makul bir vizyon olmalı ve gerçekleşmesini sağlayacak strateji ortaya konmaması: Bir çok başarılı değişim programlarının sonucunda başlangıçta hedeflenen noktanın ilerisine gidildiği görülmüştür. Bu program sürecinde yapılan çalışmaların sonucudur. Başlangıçta bir vizyon mutlaka olmalıdır, aksi halde şirket yanlış yerlere sürüklenebilir. Eğer vizyonu birkaç dakika içinde kısa ve öz olarak anlatılamıyorsa bu süreç bitmemiş demektir.

4) Vizyonu eksik iletmek: Değişim sürecin boyunca şirketin çalışanları ile iletişimin güçlendirilmesi gerekir, çok sayıda insan yardıma istekli olmadıkça kısa sürede yapılan fedakarlıklar dönüşümün başarısı için yeterli olmayacaktır. Çalışanlar değişimin yararlı olacağına ve mümkün olduğuna inanmalıdır. İletişimi güçlü olan ve sıklıkla mesajlar düzenli performans değerlendirmesi yapan liderler vizyonlarını yayma başarısı gösterebilirler.

5) Yeni vizyonun önündeeki engelleri kaldırmamak: Yeni yaklaşımlar, yeni fikirler çalışanları yüreklendirip liderlik özellikleri geliştirmelerie destek olur, ne kadar çok grup değişime katılırsa o kadar iyi sonuç alınır. Değişimin önünde engeller varsa kaldırılmalıdır, bazen çalışan yeni vizyonu benimser ve çabalamaya hazırdır ancak önüne bir engel çıkabilir. Bu engeller ile mücadele etmeye hazır olunmalıdır. Bazen alt düzey, bazen üst düzeyden engellemeler gelebilir. Sorunların üstüne gitmekten kaçınılmamalıdır.

6) Kısa vadeli kazanımlar yaratmamak ve sistemli planlama yapmamak: Değişim  uzun zaman alan bir süreç olduğundan, ivmeyi kaybetmemek için, bu süreç boyunca kısa vadeli kazanımlar mutlaka ortaya konmalıdır. Aksi taktirde değişime inanan ve destekleyen kişiler bile muhalif tarafa geçebilir.

7) Zaferi çok erken ilan etmek: Süreç tamamlanmadan ilk aşamada alınan olumlu sonuçlar, ilk etaptaki performans gelişmesi ile heyacana kapılıp zafer ilan etmek felakete yol açabilir. Değişimler şirket kültürüne iyice işleyene kadar kırılgandır, kırılmalara yol açabilir. Danışmanların işine erken sürede son verilmesine yol açıp, beklenmeyen sıkıntılara yol açabilir.

8) Değişimleri kurumsal kültür haline getirmemek: Değişim kurumsallaşırken iki önemli kriter vardır : Birincisi çalışanlara dönüşümün artan performans üzerinde etkili olduğu bilinçli bir çaba ile gösterilmelidir. Bireyler ancak bu şekilde sonucun farkında olurlar. İkinci faktör ise bir sonraki yönetim kuşağının veya yeni yönetim üyelerinin değişimi içselleştirmelerini sağlamak gerekir. Örn: Terfi kurallarının değişmesi gerekebilir, yönetim değişim öncesi kriterleri baz alma yönünde hareket ediyor olabilir.

Bu hataların içinde en büyüğü 8. Maddedir, çünkü değişimin vizyonu tehlikeye girer.

Şirketi/Kurumu dönüştürmenin sekiz adımı:

1) Bir aciliyet duygusu yaratmak : Pazarın şartlarını ve rekabet gerçeklerini tespit etmek, olası krizleri veya fırsatları öngörmeye çalışmak, tanımlamak, tartışmak.

2) Güçlü bir değişim kılavuz grubu oluşturmak, değişimi yönetebilecek lider ve grubunu oluşturmak.

3) Bir vizyon yaratmak ve stratejiler geliştirmek.

4) Vizyon ve stratejilerin, genele ulaşmasını sağlayacak bütün iletişim araçlarını kullanmak, değişim ekibinin örnek olacağı yeni davranışlar geliştirmek.

5) Vizyonla ilgili eylem için diğerlerini güçlendirmek, değişimi engelleyebilecek olasılıklardan kurtulmak, vizyona aykırı yapılarda değişim sağlamak.

6) Kısa vadeli katkıları planlamak ve yaratmak, görünür performans gelişmelerini planlamak, iyileşmeye katkıda bulunan çalışanları ödüllendirmek gibi eylemlerde bulunmak.

7)  Gelişmeleri konsolide etmek ve daha fazla değeişim üretmek, vizyona uymayan sistemleri ve politikaları değiştirmek için olumlu gelişmeleri kullanmak. Yeni projeler, başlıklar üreterek değişim sürecini güçlendirmek.

8) Yeni yaklaşımları kurumsallaştırmak, yeni davranışlar ile kurumsal başarı arasında ilişki kurmak ve liderlik gelişimini ve başarısını ortaya koyan araçlar geliştirmek.

Başarılı değişim/dönüşüm çalışmaları değişik ve karmaşık sürprizlerle doludur. İşletmelerin değişime kılavuzluk edecek bir vizyona ihtiyaçları vardır. Vizyonun kılavuzluğu ile hatalara düşme oranı azalacaktır.